物流整合的三個方向

　　整合是一個漢語詞匯，意思是把零散的東西彼此銜接，從而實現(xiàn)系統(tǒng)的資源共享和協(xié)同工作，形成有價值有效率的一個整體。

　　物流行業(yè)的整合包含貨量的整合、資源的整合、能力的整合、系統(tǒng)的整合、信息的整合、價值的整合等多個方面，目的就是一方面為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、更優(yōu)化的成本，另一方面讓企業(yè)的實力進(jìn)一步提升、能力進(jìn)一步壯大。

　　物流行業(yè)的參與者眾多，主體復(fù)雜，背景各異，目標(biāo)和方向也千差萬別。但萬變不離其宗，要成為有競爭力的物流企業(yè)需在物流整合上有所突破。

　　物流整合存在三個關(guān)鍵方向：垂直供應(yīng)鏈整合、水平供應(yīng)鏈整合、物流產(chǎn)品整合。鏈路的打通有利于物流優(yōu)化，但商業(yè)生態(tài)體系中，各企業(yè)的獨立性、目標(biāo)不一致性及物流對商流的依附性，使之形成制約。

　　一、制造或品牌鏈主企業(yè)所孵化的物流企業(yè)有垂直整合的優(yōu)勢和動機。

　　代表企業(yè)：速必達(dá)希杰、日日順、安得、安吉、準(zhǔn)時達(dá)等，整合方法為物流能力牽引或供應(yīng)鏈牽引/脅迫。垂直供應(yīng)鏈整合有極強的穿透能力，特別是可以向上游進(jìn)行采購供應(yīng)鏈的持續(xù)延展和模式演進(jìn)（一級、二級供應(yīng)商物流）。

　　二、平臺鏈主企業(yè)所孵化的物流企業(yè)有水平整合的優(yōu)勢和動機。

　　代表企業(yè)：菜鳥、京東物流、蘇寧物流、安迅物流等，整合方法為物流能力牽引或供應(yīng)鏈牽引/脅迫。水平供應(yīng)鏈整合基本止步于當(dāng)前成品供應(yīng)鏈（難以向上穿透達(dá)到零部件、原材料供應(yīng)鏈），水平供應(yīng)鏈整合在同品類具有極高效果，但由于數(shù)據(jù)和用戶的敏感性，存在防備和猜疑鏈。

　　三、純物流出身的物流企業(yè)在建立物流產(chǎn)品能力優(yōu)勢后，可拓展垂直/水平供應(yīng)鏈整合。

　　代表企業(yè)：順豐、德邦、中通、中外運等，整合方法為以物流能力牽引，不以供應(yīng)鏈為依托，只要是符合相同物流要求的業(yè)務(wù)均可進(jìn)行整合（不同品類、原材料/成品等）。從物流產(chǎn)品出發(fā)，通過貨量整合實現(xiàn)價格和服務(wù)優(yōu)勢，雖在供應(yīng)鏈維度進(jìn)行整合有難度（沒有商流的助攻），但由于其在物流之外與客戶不存在沖突，也有所突破。

　　不同背景出身的物流企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑截然不同：

　　制造或品牌鏈主企業(yè)所孵化的物流企業(yè)按照垂直整合->產(chǎn)品能力打造->水平整合方式演進(jìn)；

　　平臺鏈主企業(yè)所孵化的物流企業(yè)按照水平整合->產(chǎn)品能力打造->垂直整合方式演進(jìn)；

　　純物流出身的物流企業(yè)按照產(chǎn)品能力->產(chǎn)品能力細(xì)分->垂直/水平整合演進(jìn)。

　　各企業(yè)均基于一個軸的強勢向其他兩個軸進(jìn)擊，但目前還沒有在三個軸均建立優(yōu)勢的企業(yè)（三維物流企業(yè)），可以說在兩個軸建立優(yōu)勢的企業(yè)也鳳毛麟角。

　　但這三個軸由于地位和控制主體的不同，存在著難以解決的矛盾。

　　對于品牌企業(yè)來講，目前在一個省份甚至是一個城市由于多個銷售渠道的因素，分布著大大小小的多個倉庫。如果能夠整合成一個大庫，毫無疑問是最理想的方案。

　　對于平臺企業(yè)來講，目前在一個省份甚至是一個城市由于多個品牌入駐的因素，分布著多個品牌倉庫。如果能夠整合成一個大庫，毫無疑問同樣也是最理想的方案。

　　從當(dāng)前來看，平臺明顯是占了上風(fēng)，但對于品牌企業(yè)庫存割裂更加明顯。

　　垂直與水平供應(yīng)鏈難以解決的矛盾背后核心是供應(yīng)鏈地位。強勢主體基于供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢地位，通過威逼利誘讓弱勢主體讓渡其部分非核心甚至核心權(quán)利，這就是供應(yīng)鏈脅迫。

　　從物流角度：除非多品牌的全鏈條供應(yīng)鏈物流整合，即品牌企業(yè)把全鏈條供應(yīng)鏈物流全面導(dǎo)入平臺，否則矛盾永恒。

　　從商流角度：平臺和品牌基于重要商業(yè)客戶、數(shù)據(jù)等的保護，矛盾巨大，品牌有淪為制造的風(fēng)險。

　　不少平臺都提出了端到端的物流解決方案，這對于品牌是重大的考驗和戰(zhàn)略選擇。

　　對于品牌，目前我們看到了三種應(yīng)對方案：

　　一、將物流作為產(chǎn)業(yè)，并堅定垂直供應(yīng)鏈整合以實現(xiàn)物流能力的競爭力打造，為此甚至付出商流上暫時的損失；

　　二、將物流作為產(chǎn)業(yè)或有健全物流管理職能，致力推進(jìn)垂直供應(yīng)鏈整合，但在商流和物流上有所取舍；

　　三、將物流作為交換條件或主要關(guān)注成本服務(wù)，配合平臺水平供應(yīng)鏈整合，物流外包給平臺。

　　這三種方式，無論對錯，也無論好壞，因為每個品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)是不同的，因為戰(zhàn)略最關(guān)鍵是取舍，不會戰(zhàn)略退卻，也就不會戰(zhàn)略進(jìn)攻。但需要分清：哪里是上甘嶺？

　　無論物流競爭力的打造是依靠哪個整合方向完成，都需要越過規(guī)模效應(yīng)的臨界點。不同物流產(chǎn)品的臨界點不同，只有越過臨界點才有可能形成正反饋效應(yīng)。越過臨界點需要采取多種方式（貨量引流-能力打造-成本優(yōu)化-模式提升）

　　當(dāng)前物流被賦予了更多的內(nèi)涵，物流的價值也不僅僅是把貨物及時準(zhǔn)確完好的送達(dá)，對于庫存的控制和用戶觸點的把控成為爭奪的焦點。也導(dǎo)致了區(qū)域倉和宅配成為消費者物流的核心。

作者蒲首萄